 |
                    
|
|
|
|
|
|
l’entreprise, groupe d’hommes au travail
 | L’entreprise est un groupe d’hommes au travail. |
| Dimension socio-psychologique = le groupe d’hommes Dimension économique = le travail |
| D’où c’est l’économie au service de l’homme. |
| Le travail est fait par et pour les hommes, non pas l’économie. |
|
ENTREES |
SORTIES |
|
|
Information |
Emploi |
|
|
Matières premières |
Entreprise de moyens |
Produit |
|
Compétence |
Culture, civilisation |
|
|
Energies physique, financière, volonté |
Valeur ajoutée |
|
|
Savoir faire |
||
|
Rôle socio-économique |
Il existe un paradoxe entre les potentiels de l’entreprise et la réalité : comme on ne s’en aperçoit que depuis peu, on ne sait pas encore les gérer.
Le travail est un lieu privilégié pour accomplir sa fonction socio-économique positive.
Or, le travail, c’est l’entreprise.
Tout homme a sa contribution a donner, a sa place selon son talent.
Dans la réalité, un homme sans travail ne vit pas bien.
Quand on n’a plus sa fonction, sa contribution, c’est mauvais pour soi.
Si chacun a droit au travail, chacun est chez soi dans l’entreprise, que ce soit le patron, le propriétaire, l’employé ou le stagiaire.
L’entreprise est un lieu où chacun contribue.
Il peut aussi y avoir des frustrations : " Mes employés de mon entreprise " (patron) ; cela empêche les employés de s’approprier entreprise.
Mais le problème pour le patron, c’est que le niveau culturel moyen des gens tend vers le haut : ils ne se laissent plus faire.
L’entreprise est un système exerçant certaines activités qui concourent à la création de biens mis à la disposition d’un marché utilisateur en vue d’atteindre certains buts.
Les biens = les biens et services.
Les buts = satisfaire ses besoins.
Système = c’est un ensemble d’objets, moyens, personnes, ressources en interaction dynamique organisée.
Analyse en système : porter son attention sur un objet en différents points de vue.
Intérêt de l’analyse systémique : résout les problèmes que pose l’analyse des ensembles complexes en interaction.
Avantage : adopter des points de vue pertinents sur l’objet à analyser, saisir la complexité et de travailler avec, remettre en cause une vision simpliste et mécaniste du fonctionnement des choses, des groupes pour un meilleur réalisme.
L’acte d’achat regroupe : le produit, le conditionnement, le packaging, le prix, le lieu de vente et d’achat, la force de vente, la publicité, la promotion, les relations publiques, la concurrence, la conjoncture.
Le produit n’est qu’un des éléments de la réflexion, c’est l’objet matériel lui-même.
| Tous les objets sont des symboles " De quoi ai-je l’air ? " : C’est la dimension symbolique des objets qui y répond (Ex : les vêtements, leur couleur...) |
| Acheter, c’est s’exprimer Se procurer le symbole, c’est exprimer ce à quoi on veut ressembler. Connotation repérables par le groupe. |
| Acheter, c’est s’identifier |
| L’achat est une justification Il faut justifier pour rassurer. |
| L’achat est un choix On renonce à d’autres symboles ou à la raison. |
| L’acte d’achat est irrationnel |
Une entreprise a une vocation qu’elle exerce dans un champ d’action vers un but qu’elle atteint par une succession d’objectifs.
Sa vocation, c’est accomplir sa fonction socio-économique positive.
Elle entreprend des actions dans un certain domaine pour satisfaire ce besoin socio-économique positif.
Si une entreprise n’est pas rentable, elle ne durera pas, donc le profit est son objectif (=/= but).
Une vocation (ex : enseigner) qui s’exerce dans un champs d’application (ex : l’université) est un métier (prof).
L’environnement crée des contraintes.
Selon les intentions, s’attaquer à telle ou telle contrainte pour aller vers un but.
Si l’environnement varie, les contraintes et les buts aussi.
L’entreprise est un personnel, un conseil d’administration,...
La motivation peut être financière ou morale
La dimension morale c’est accomplir sa vocation.
Le management, c’est une culture qui entraîne la création de stratégies, contrôle, décisions...
3 types d’activités dans une entreprise :
Il faut accomplir ces activités. Maintenant, il faut agir : Produire, administrer, décider.
C’est prendre des responsabilités, on répond à une demande.
On répond des questions d’exécution, de gestion, de direction, de gouvernement.
Ces responsabilités sont exercées par des personnes. C’est la structure (Ex : directeur, PDG...).
Cette structure sert à exercer la fonction. Elle permet d’informer, de communiquer, de prendre des décisions.
La décision, c’est l’élément clef du processus de management.
Pour agir, il faut une décision en amont. Agir pour obtenir un résultat efficace.
Décision Ü Action Ü Résultat
L’homme précise le résultat (=/= machine) donc il faut des hommes.
Prévision Ü Evaluation Ü Choix
Pour choisir, il faut évaluer les solutions proposées. Evaluation basée sur le passé, il faut prévoir.
Il faut comprendre la valeur du résultat pour pouvoir prévoir.
La culture d’entreprise, c’est la culture des personnes de l’entreprise, quel que soit le poste.
Information Ü Analyse Ü Traitement Ü Critères (rationnels, irrationnels) Ü Choix Ü Action
| Priorité à la qualité. C’est le rôle des chefs, mais ils ne sont pas toujours proches des subalternes, leur décision devient arbitraire. |
| L’adhésion devient obéissance. Les moyens utilisés sont la dictature, l’appel au loyalisme, la persuasion, la consultation. |
| On assure d’abord l’adhésion, on crée un groupe d’hommes au travail. |
| Les personnes réunies font un travail de groupe qui va assurer la qualité de la décision. |
| Pas d’obéissance mais du bon travail. |
| Le rôle du coordinateur (le leader) n’est pas différent de celui des autres. Egalité de tous les partenaires. |
C’est choisir entre un certain nombre de possibilités ou même, en créer de nouvelles pour obtenir le résultat souhaité.
Projeter dans le futur les conséquences d’une action donnée.
Mais le futur n’existe pas, il n’a pas eu lieu, c’est du domaine de l’incertain.
Donc les conséquences sont probables.
Il faut assumer l’incertitude.
On observe l’environnement pour y détecter ce qui y est important. Cette détection permet de déclencher le processus qui est un recueil (permanent ou ponctuel) d’informations.
Pour le faire vivre, il faut y chercher ce qui est significatif et formuler clairement le problème.
Ensuite il faut chercher les solutions possibles (grâce à la culture). Il faut avoir de l’imagination, car ensuite, de toute façon, il y a une critique. Elle permet de sélectionner un petit nombre de solutions et de faire un choix grâce aux critères des personnes de l’entreprise.
| L’axe de la certitude Nécessite des informations standards, peu d’imagination Le résultat est aléatoire, on estime la probabilité du résultat Or, la probabilité n’est pas mesurable : domaine de l’incertain. Il faut donc prendre des garanties. |
| L’axe de la fonction Décision financière, commerciale, ou de production. |
| L’axe de l’importance du problème |
| La décision opérationnelle Concerne l’exploitation courante et entraîne la responsabilité d’exécution. |
| La décision administrative Mise en place des moyens : structure, gestion des ressources. Entraîne la responsabilité de gestion ou de direction. |
| La décision stratégique Elaboration des buts de l’entreprise à long et moyen termes. Entraîne la responsabilité de direction et de gouvernement. |
| L’axe de la prévisibilité - Décisions programmables : on crée des procédures pour soulager les responsables. - Décisions non programmable : leur consacrer le maximum d’énergie. |
| L’axe du contexte conjoncturel - Décisions anticipées prospectives : on prévoit longtemps à l’avance. - Décisions émergentes : on les pressent, décision préventive. - Décision occurrente : on n’a rien vu. |
Répondre des conséquences prévisibles de ses actes.
Les contraintes : il faut les assumer par des actes qui sont ma propriété.
Donc les conséquences des actes vont dépendre du cadre d’exercice de mon activité, de l’efficacité de mes gestes.
Obligation d’une personne d’accomplir les taches qui lui sont confiées au mieux de ses possibilités.
Il faut qu’il y ait liberté d’exercer les responsabilités.
Il faut les moyens : matériels, légaux, psychologiques.
On a alors la liberté d’action, droit à la responsabilité individuelle et collective, confiance en l’efficacité des personnes et en leur honnêteté.
On contrôle l’efficacité, jamais l’honnêteté.
Mais ce contrôle peut être une perte de liberté, une négation de la responsabilité, d la suspicion.
Répondre à chaque instant à la multiplicité des combinaisons variables de besoin et d’action, d’information, de cloisonnement, etc... et offrir aux autres un point qui supporte les ambiguïtés et les contradictions.
A chaque instant assumer la complexité du groupe.
Les problèmes : Etre disponible à chaque instant + Est-ce que l’individu va respecter l’intérêt général ? + Compétence et honnêteté suffisante ?
Les facteurs qui limitent ces risques : l’entraînement.
La liberté et la responsabilité permettent des choix, une autonomie de gestion des ressources personnelles. Diminue les pressions extérieures.
Les risques sont contrebalancés par les résultats.
C’est la possibilité de donner des ordres (autorité hiérarchique) et le droit de faire des recommandations (autorité fonctionnelle).
Il faut que ce soit pertinent, c’est la culture nécessaire.
Autorité légale délimitée par la définition des taches dans le cadre de contrats ou de conventions.
On la trouve à travers l’organisation formelle des entreprises.
Tout cela est régis par les lois.
Cela exprime le droit du supérieur de dire à un subordonné ce qu’il doit faire, quand, et comment.
On donne des ordres, on contrôle la bonne exécution et prend éventuellement des sanctions contre les fautes professionnelles.
C’est celle de l’expert.
C’est l’autorité de la compétence.
Cet expert a le droit d’être consulté et d’être obéi.
Elle est nécessaire à la hiérarchie.
Limite : On ne peut pas avoir toutes les connaissances dans tous les domaines.
Cette autorité intervient dans la notion de conseil.
L’autorité de conseil ne doit pas perturber l’autorité hiérarchique.
On peut isoler et appeler ces 2 autorités comme étant des autorités de domination légale.
Il y a des personnes qui, par leur caractère, possèdent des aptitudes personnelles. Elles vont jouir donc d’une autorité personnelle dans un domaine particulier.
Cela consiste à assigner à chaque personne une part du travail total avec un pouvoir suffisant pour l’accomplir.
Il faut déterminer le degré de dépendance du supérieur immédiat.
Les taches sont assignées comme des fonctions à remplir ou comme des objectifs à atteindre.
Un pouvoir très expliqué et bien délimité est donné. Sans pouvoir, pas de délégation.
Une obligation est créée, c’est un contrat.
Un contrôle est mis en place sur l’atteinte des objectifs et l’efficacité de la fonction.
Le pouvoir délégué sera fonction de l’autorité et de la capacité des personnes.
La responsabilité déléguée est fonction des attitudes, des aptitudes et capacités des personnes qu’on délègue.
Mais il faut respecter l’unité de commandement pour que l’information circule bien.
Le climat de l’entreprise doit être favorable. Il faut déléguer sincèrement, chercher la vérité des situations et que le climat des entreprises soit dynamique.
La confiance dans les supérieurs et dans les subordonnés doit être totale.
L’organisation de l’entreprise doit se prêter à la délégation pour que les organes de contrôle soient efficaces.
Si le contrôle est perçu comme une aide, on peut déléguer une responsabilité de pouvoir (idée de décentralisation).
C’est la délégation du travail de direction.
Nécessite une planification, organisation, direction et contrôle qui sont répartis en différentes sections.
| C’est la coordination la plus efficace mais risques de surcharge car le PDG doit tout savoir si l’environnement n’est pas stable et que la communication n’est pas bonne. |
| Cela peut entraîner la bureaucratisation. Le PDG va augmenter les services autour de lui (secrétariat, vice-présidents,...). Le PDG aura encore plus d’informations. |
| Dans la décentralisation, il n’y a pas de réaction en chaîne, ce qui n’alourdis pas l’entreprise. |
| La centralisation est peu motivante pour le personnel car il n’y a pas de délégation de responsabilité. |
| La décentralisation est limitée par le risque d’anarchie et d’incompétence individuelle. |
| La décentralisation allège les circuits de décision, on est plus flexible et plus adapté à l’environnement. Cela permet une évolution des personnes et on oriente son service au mieux. C’est plus motivant, cela donne de l’initiative et dynamise l’entreprise. |
| Pour pouvoir décentraliser, il faut compter sur la culture et les qualifications des personnes. |
| Les besoins - Classification : innés, primaires, acquis, culturels. - Hiérarchie : Pyramide de Maslow |
| La satisfaction par le travail - Directe : conditions de travail, sécurité de l’emploi, groupes informels, s’affirmer dans l’entreprise, innovation professionnelle. - Indirecte : salaire, sécurité économique et sociale, statut social, rang social, expérience acquise. |
| La réaction individuelle entraîne des attitudes, pousse à un comportement |
| La motivation : Tension qui pousse à l’effort (=/= naturel), naît du désir d’assouvir un besoin supérieur. Ex : accomplissement, affiliation, pouvoir. |
| L’incitation : Naît du désir d’assouvir un besoin inférieur. Fait adopter un comportement orienté vers un résultat qui satisfait un besoin mais sans pour autant faire changer d’attitude. |
| L’adaptation (Merton) |
|
Réactions de l’individu |
Mode d’adaptation |
|
|
Buts de l’entreprise |
Moyens de l’entreprise |
|
|
OUI |
OUI |
Conformisme |
|
OUI |
NON |
Innovation |
|
NON |
OUI |
Ritualisme |
|
NON |
NON |
Evasion |
|
? |
? |
Rébellion |
| Le poids sociologique c’est l’ensemble des acquis que possède un individu par son éducation, environnement,... Fondé sur une culture, une sous-culture, des coutumes et habitudes, et des éléments personnels (croyances, valeurs morales ou philosophiques) |
| Le groupe psychosociologique - Le groupe social miniature : Emerge de l’interaction entre les personnes et qui induit des changements chez les individus qui le composent. - Les différents groupes : * Le groupe primaire : petit nombre, grandes relations (Ex : les familles). * Le groupe secondaire : Taille variable, peu de relations : influence indirecte (Ex : l’entreprise). * Le groupe structuré : Composition rationnelle, buts précis. * Le groupe spontané : Poursuivre des buts, développer des sentiments, apparition de rôles. - Le groupe a une dynamique : naissance, vie, mort. - Facteurs de progression de groupe : tendre vers un but, système de sanctions et récompenses (cohésion). - Fonctions du groupe : moteur de l’entreprise, assure la flexibilité de l’entreprise, fixe des types de conduite. |
A vérifier : Motivation de la source et du récepteur, code commun, bonne qualité du canal (pas de parasites : bruits, fautes d’orthographe).
Obstacles : message mal formulé, transmission défectueuse, perte en cours de transmission, mémorisation insuffisante, manque d’attention...
Ex : effectuer un changement, influencer une action, unifier une activité organisée, obtenir un comportement.
Le support, les personnes (intérêt, attitude, niveau hiérarchique, maladresse, à-priori), l’entreprise (organisation, taille, facteurs psychologiques), l’ambiance.
| Principes : - Chaque supérieur possède sur son subordonné l’autorité légale totale - Chaque subordonné ne se réfère qu’à son supérieur direct - Les départements sont séparés les uns des autres - L’autorité qui commande doit toujours être présente ou représentée - L’Administration répond à 5 impératifs : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. |
| Avantages : simplicité de la communication et clarté de l’attribution des pouvoirs. |
| Inconvénients : pas de personnes spécialisées et problèmes d’information. |
| Principe : - Développer une méthode pour chaque élément de travail - Spécialiser et entraîner l’ouvrier - Contrôle mécaniste (selon méthode) des hommes - Partage des responsabilités et taches entre la direction et les ouvriers |
| Avantages : Compétence accrue des chefs spécialisés et mieux choisir et former les cadres. |
| Inconvénients : - Risque d’anarchie et de conflits d’autorité - Coordination difficile - Décentralisation limitée, voire impossible - Perte d’autonomie et de créativité |
| Principe : - Limitation des relations - Autonomie du contrôle - Définition des fonctions - Unité d’objectif homogène - Efficacité par utilisation de spécialistes (le staff) - Transmission d’un ordre par voie hiérarchique (relation " line ") |
| Inconvénients : autorité vague et problèmes de communication. |
On rend autonomes les divisions et on réduit les circuits de communication.
| Le processus convoie, vend, ... le produit (structure horizontale) |
| Le contrôle est vertical. |
| La finance est externe |
L’entreprise moderne est inadaptée : les gens se gênent (c’est le point de rencontre entre le processus et le contrôle).
| La structure matricielle Processus - Fonction Réflexion croisée : oblige les gens à parler. |
| Structure en étoile Le PDG devient coordinateur, le client des différents services. Avantage : autonomie des services, travail à la demande, sous-traitance. |
| Les moyens à mettre en œuvre : les hommes, les valeurs, les informations. |
| Taches et fonctions (il faut leur croisement) - tâches : exécutant - fonction : encadrement |
| Relations entre les personnes - responsabilité d’exécution, organisation, direction, gouvernement - hiérarchie : employé, chef de service, directeur général, P.D.G. |
| Les échanges - opérationnel - fonctionnel (information, conseil) - d’ordre (aspect légal, organisation) - de contrôle - informels repose sur : délégation, décentralisation, groupe, culture d’entreprise, attitude motivée. |
L'entreprise, lieu d'actions et de réactions
Le management contemporain, c’est assumer le risque de l’incertitude dans la prise de décision.
L’analyse cartésienne classique nuit à l’esprit d’entreprise, mais l’esprit classique règne dans notre société, donc problème pour l’esprit d’entreprise.
Raisons : l’analyse cartésienne décompose en éléments simples les choses, conséquence : peur d’entreprendre. Dans un monde en évolution : peur de l’avenir.
Raison : l’analyse cartésienne induit le simplisme, qui induit la courte vue.
L’analyse cartésienne refuse de traiter la complexité comme telle.
Il faut avoir l’humilité de l’accepter et de faire avec.
Mauvais usage de l’esprit scientifique : mécanisme. La complexité est traitée comme une incapacité comprendre.
Inconvénient 2 : la hiérarchie.
Elle est nécessaire pour classer.
On ne parle pas d’un groupe d’hommes créatifs et entreprenants dont l’imagination et la création entretenues et sollicitées par l’esprit d’entreprise.
Inconvénient 3 : analyse de la guerre économique.
Le combat est mieux que le partenariat.
Raison : schizophrénie. (un concurrent ne peut pas être partenaire, ce sont 2 antagonismes).
Concurrence : concurrence pure et dure.
Mais dans la vie, c’est différent.
Autre erreur : la dialectique purement comptable. Ce qui est possible est ce qui est rentable.
Comment aborder les choses aujourd’hui ? : le management d’aujourd’hui.
Il faut :
La rencontre entre les contraintes et la stratégie amène des objectifs. Car c’est en se heurtant aux contraintes que l’homme est créatif.
| Vision actuelle : La hausse de la production entraîne une baisse de l’emploi car automatisation. |
| Autre raisonnement : La diversification est créatrice de nouveaux produits, donc de nouveaux marchés, donc de nouveaux emplois. |
| Au lieu de faire des économies dans un cas de concurrence exacerbée, il vaut mieux faire de la qualité : |
Ne pas baisser la qualité du produit pour le rendre moins cher : moins de ventes.
L’économie faite sur les salaires (si on n’embauche pas) sera répercutée en contraintes fiscales pour payer les pertes.
| Il faut trouver : |
- Ce qui rend le concurrent dangereux.
- La spécificité de l’entreprise.
- La spécificité du produit.
Au lieu de donner priorité à la comptabilité, donner à la qualité, au progrès, dynamisme, créativité.
Alors, à court terme : hausse des résultats comptables.
Il faut accepter un risque d’investissement dans ces 3 domaines.
Regarder loin c’est saisir les opportunités à court terme.
Permet d’enrichir les données, aider à saisir les complexités en répartissant les tâches et les compétences. Cela permet d’accumuler même si c’est plus difficile à gérer.
Le travail seul procède par élimination.
Identifier qui va répondre en terme de stratégie, de direction, d’organisation, d’exécution.
Raison : éviter les confusions et faire face aux opportunités.
L’entreprise a besoin des personnes qui y travaillent, de leur motivation, énergie, idées.
Ce besoin concerne tous les étages de la hiérarchie.
Ex : Cercles de qualité (ouvriers), de pilotage (ingénieurs), clubs de PDG.
| Dans l’entreprise traditionnelle : Individuellement, le manager défend son territoire, exerce son pouvoir. |
| Dans le management d’aujourd’hui : Le manager accompli son devoir de coordinateur (=pilote). Son pouvoir : être capable de faire son devoir, donc chacun est manager. Le devoir, c’est gérer, contrôler, guider, animer, communiquer, intégrer pour permettre à tous de travailler. Pour acquérir de l’expérience, il faut comprendre le milieu où l’on vit. Cette expérience positive doit l’être personnellement et collectivement car elle a pour but de joindre un groupe. |
Gérer, c’est agir pour atteindre des résultats positifs.
Il faut amener les gens à avoir envie de travailler.
3 moyens :
Intégrer les données et les faire comprendre après les avoir assimilées.
Faire connaître la conception et la procédure d’intégration.
L’information doit être la plus transparente possible.
Obtenir une adhésion volontaire et sincère.
Faciliter la communication entre les personnes du groupe et entre la hiérarchie.
Relier les intérêts des individus du groupe de l’entreprise a des intérêts généraux.
Réajuster continuellement la motivation en examinant les résultats.
Permettre à chacun d’exercer son métier.
Créer et entretenir un climat de travail productif, dynamique et amical.
Encourager l’autodeveloppement individuel (permettre à chacun de faire évoluer sa compétence).
| Élaboration d’un projet partagé. |
| Gestion du projet partagé. |
| Conjugaison des compétences. |
| Sentiment d’appartenance. |
| Participer à la conception du projet (pour une meilleure rentabilité). |
| Expliquer le projet (montre qu’on sait communiquer). |
| Organiser les opérations tactiques. |
| Animer le groupe d’hommes au travail (par la menace ou la motivation collective). |
| Concrétiser les idées du groupe d’hommes au travail. |
| Écoute |
| Dialogue |
| Humilité |
| Formation des autres |
| Animation |
| Professionnalisme |
Pour faire des profits ou bien gérer une entreprise, la stratégie n’est pas indispensable mais elle est bien utile pour que l’entreprise joue la totalité de ses fonctions
| Économies (temps, argent, énergie) |
| Souplesse et rapidité pour réagir devant une nouvelle situation |
| On se retrouve sans critères de jugement pour prendre des décisions |
| Dispersion des efforts |
| Manque de coordination |
| Peut conduire à l’erreur, la tyrannie (possession du contrôle par la contrainte), l’anarchie (pour résister à la tyrannie) |
La stratégie est basée sur une précision très sérieuse pour mériter la confiance.
Elle doit être un moyen efficace de se projeter dans l’avenir.
Elle permet de dépasser la peur, la gérer, prendre des risques en les évaluant.
Une stratégie doctrinale peut mener à la rigidité, bloquer les affaires.
La flexibilité permet une meilleure adaptation à l’imprévu mais il faut beaucoup de précautions et de souplesse dans la mise en œuvre de la stratégie.
On assume le risque de l’incertitude.
Seul, c’est trop lourd, alors on le fait collectivement.
On ne traite que les problèmes que l’on perçoit ; les faits normaux, habituels sont ignorés.
On traite les problèmes dans leur ordre de venue.
| Choix de cette méthode pour éviter d’être débordé, mais mieux vaut l’utiliser pour un temps limité. |
| Quand la situation est nouvelle, inconnue |
| quand l’entreprise est petite, on peut connaître tous les rouages : pas dangereux (différent quand grande entreprise) |
| S’assurer que l’information passe bien |
| Faire confiance aux personnes et à l’organisation |
| Utiliser son intuition (= être capable faire synthèse sans analyse, repose sur la compétence, l’expérience) |
| le rôle attribué à l’intuition et à la subjectivité peut être trop important |
| on ne considère que des événements à court terme : peut créer une certaine " myopie ", attendre de voir les problèmes pour les résoudre alors dans l’urgence. |
| si une personne (chef d’entreprise ou de service) applique cette méthode trop longtemps : développe un sentiment de supériorité menant au despotisme |
Le responsable va faire preuve d’autorité (même dans structure participative)
Il utilise cet événement pour dramatiser et ensuite il propose une remise en ordre
Après cette crise, il faut contrôler les résultats
Mais si on utilise cette méthode trop souvent, on n’y croit plus
| Quand un événement fortuit a révélé l’existence d’un problème, on prend une série de mesures |
| Quand on ne peut pas établir un plan de travail |
| Quand un événement met en évidence une carence insoupçonnée |
Méthode rationnelle
On commence par fixer des règles, des prévisions et on examinera tout ce qui déroge par rapport a ces dernières
ex : prévisions de vente, de délais,...
| Éviter que ça paralyse tout le monde, prenne trop de temps |
| Éviter que l’on ne compte plus que sur les machines, pas sur les personnes |
On assimile des objectifs aux responsables des différents services de l’entreprise et on leur délègue le choix des moyens
| Décentraliser les responsabilités car permet à chaque responsable de contrôler les résultats de sa propre action |
| Permet de créer un dynamisme, une émulation |
| Allège le processus de décision (décision prise au bon endroit : le plus prêt possible de la réalité) |
| la politique générale et la politique particulière de l’entreprise soient biens définies et largement communiquées au reste des personnes |
| objectifs clairs |
| négocier les objectifs avec chaque responsable |
négocier les moyens nécessaires
Risque : Esprit de compétition du au facteur récompense/sanction
Ex : direction paternaliste, sociale, technique,...
On crée des services
Ex : décision prise par les chefs de service
Principe : celui qui n’a pas d’objectif ne risque pas d les atteindre !
| 1ère vitesse : volonté d’existence à long terme (objectif permanent) |
| 2ème vitesse : scénario à 10-15 ans Les scénarios émanent des activités de management, du contrôle. Ils montrent les axes d’effort de l’entreprise. |
| 3ème vitesse : un plan à 3-5 ans Le plan est un outil de dialogue, d’information, de mobilisation, de motivation. On a des projets plus réalistes à plus court terme. |
| 4ème vitesse : les affaires au jour le jour C’est l’information, l’observation. Permet d’acquérir de l’expérience, de vérifier si le projet évolue. |
C'est un mode d'organisation pour réagir vite.
L'entreprise adopte des structures plus biologiques que logiques.
L'entreprise est un organisme aux organes qui réagissent : ils ont des missions à assurer plus que des taches à accomplir.
Les étapes de la réaction :
| La qualité prime. Elle fait baisser les coûts car la non-qualité les augmente |
| La rapidité de réaction permet la survie de l'entreprise |
| L'organisation indispensable est au service de l'intelligence des hommes et non l'inverse |
| 0 pannes |
| 0 délais |
| 0 défauts |
| 0 stocks |
| 0 papier |
Elle est créée quand tout n'est pas évité.
Elle sert à gérer les imperfections du système.
Puis ces services grossissent et deviennent l'entreprise réelle.
Peut conduire à la faillite car ces services coûtent cher et ne rapportent rien.
| Accent sur l'action, l'efficacité et l'expérience acquise |
| Etre proche du client, du besoin du marché |
| Favoriser et encourager les innovateurs |
| Donner de l'importance aux individus et non à leur potentiel d’action manuelle |
| Respecter le métier de l'entreprise |
| Simplifier les structures |
| Centraliser un minimum d'activités pour la cohérence de l'ensemble et décentraliser tout le reste |
| Domestiquer l'innovation La mettre en conformité avec les objectifs de l'entreprise (interne) et les orientations du marché (externe), et les progrès technologiques des concurrents. Il faut pour cela informer les chercheurs. |
| Entretenir un climat innovateur Protéger le noyau dur technologique de l'entreprise pour évoluer sans révolution. Après l'évolution, on peut diffuser l'innovation dans tous les services de l'entreprise |
| La bienveillance de la direction Assumer le risque de l'innovation par la confiance en soi, la culture générale, la faculté d'écoute ; nécessite un personnel de bonne qualité L'ouverture de la direction vers la technologie, le marché, les techniques de créativité |
| Accorder les moyens de l'innovation Sinon : gel de l'innovation par son stockage. |
C'est le développement de la coopération entre PME complémentaires
| Avoir des rapports de collègues et non de concurrents |
| Etablir une synergie sur des problèmes trop vastes pour les petites entreprises |
| Participer à des structures ou services collectifs. Cherche à développer le partenariat interprofessionnel. |
Organisation de groupes réfléchissant sur des propositions concrètes.
On trouve des solutions aux problèmes, on prend une décision et on la fait parvenir aux services concernés.
C’est très positif mais difficile à gérer dans une structure traditionnelle.
Intégrer et motiver les membres du groupe dans l'entreprise pour obtenir un travail optimum.
Le manager est disponible pour rencontrer ses subordonnés.
Il joue un rôle de coopérateur, il n’y a plus d’idée de hiérarchie.
|
Pour pouvoir... |
Il faut une structure, des modes opératoires, une procédure de... |
Critique |
|
|
1 |
Insérer des personnes |
- Recrutement - Accueil - Mise en 1er poste |
- Il ne s’agit pas de recruter un poste, mais une personne. - C’est informer sur l’organisation, les personnes, l’histoire de l’entreprise...pour s’intégrer |
|
2 |
Dynamiser |
- Rémunération - Communication - Appréciation - Promotion - Mobilisation |
- L’appréciation permet d’encourager et récompenser les attitudes positives (écoute des autres, goût de l’action, attention au suggestions, créativité, dynamisme, faculté d’animer un groupe). |
|
3 |
Progresser |
- Ecoute - Gestion prévisionnelle du personnel
- Formation |
- De la société et du monde, pas seulement des comptables - Mauvais car si on a un plan de carrière, on ne peut réagir ; il faut donc acquérir la meilleure culture de l’entreprise possible pour susciter des managers en dehors de l’esprit classique de hiérarchie. - Il faut accepter les gens comme ils sont mais en les rendant opérationnels et efficaces. |
|
4 |
Dialoguer |
- Concertation - Négociation |
|
|
5 |
Améliorer la vie dans une entreprise |
- Sécurité - Amélioration des conditions de travail (avantages sociaux) |
|
|
6 |
Obtenir une image |
- Information du marché du travail par et sur l’entreprise - Information du marché pour éviter la concurrence déloyale |
3 On peut utiliser la fertilisation croisée : récupérer les expériences des uns et des autres en organisant des rencontres, séminaires, rencontres interprofessionnelles, inter-âges, inter-hiérarchie...
|
Valeur |
Thème, motivation |
Moyen d’obtention |
|
Goût du travail bien fait |
Qualité Innovation |
système de la qualité totale Cercles de qualité |
|
Goût de l’exploit |
Compétition |
Défis Challenges |
|
Horreur du gâchis |
Sens de l’économie et de la rentabilité |
Cercle de qualité Formation théorique à l’économie |
|
L’association |
Participation (à un groupe) |
Cercles de qualité Gestion par projet Management |
|
Différenciation |
Autoréalisation |
Décentralisation grâce à la microinformatique |
|
Horreur d’être manipulé |
Considération des personnes en tant que telles |
Travail sur les objectifs grâce aux cercles de pilotage ou au management de la promenade |
| On les mesure en parts de marché, profits, bilan social. |
| Quels sont-ils actuellement, quelle est la perspective aujourd’hui ? (à court terme et à long terme) |
| Situation générale, conjoncture, marché, concurrence, nouveauté, besoin, produit susceptible de satisfaire le besoin, la technique |
| Quel est-il actuellement ? |
| Tendances et prévisions ? |
| Actuel : constat |
| Prévision d’évolution à long terme et à court terme |
| L’apprécier est une responsabilité, cela débouche sur des décisions |
| Quels sont les moyens possibles à long terme ? Les hommes, les finances, le savoir-faire, les matériels, les matières, le secteur d’activité |
| La responsabilité de gouvernement dans une entreprise nécessite de faire ce bilan à la demande par le recueil e traitement d’informations, des études particulières, l’expérience et la formation ; par le diagnostic permanent de l’entreprise réalisé par le contrôle permanent, périodique ou automatique. |
La culture d’entreprise, c’est l’esprit de groupe.
| Si le groupe aime les défis, esprit agressif. |
| Si le groupe préfère l’assurance, esprit défensif. |
L’esprit peut être doctrinal ou flexible ou encore conservateur ou innovateur.
Si résultats sont satisfaisants, orientation bonnes, stratégie raisonnable es de continuer pareil.
Mais il faut que ce soit une décision consciente et clairement annoncée à chacun.
RQ : Dans une entreprise, risque d’impression qu’il n’y a pas de dirigeants, donc l’annonce est importante.
La croissance peut être rendue obligée pour posséder des masses financières pour se procurer des outils onéreux : brevet, machines...
Sans modifier la nature interne de l’entreprise, consiste a augmenter son activité (Ex : augmenter sa part sur un marché, chercher une clientèle nouvelle avec les mêmes efforts.
Avantage : Ne nécessite pas d’efforts pour la recherche technique mais effort sur la recherche commerciale.
Inconvénients : Limites vite atteintes, concurrents vigoureux (Ex : ils jouent sur les tarifs).
Définition :
Consiste à atteindre avec des produits supplémentaires soit une
clientèle ancienne, soit une clientèle nouvelle.
Avantages :
Dépasser la simple expansion (diversification)
Ne plus dépendre d’un seul produit.
Pour utiliser des réserves financières
Pour saisir une occasion avantageuse (Ex : rachat d’une entreprise, brevet, marché,...)
Préserver un autre choix dans l’avenir
Disperser / minimiser les risques
Limites :
horizontale : concentration
Augmenter la gamme des produits destinés à la même clientèle.
verticale : intégration
S’intéresser aux produits en amont ou en aval de son activité. On
devient donc son propre fournisseur ou son propre client. Correspond
souvent à une nécessité technique (Ex : produire sa matière
première) ou au besoin d’indépendance (quand fournir la matière
première est dangereux pour l’entreprise : on devient son propre
fournisseur), ou encore à une réduction des coûts.
concentrique :
On garde soit un structure commerciale (pour atteindre une clientèle
analogue ou nouvelle) soit une structure technique (pour proposer de
nouveaux produits mais reposant sur une technique analogue).
L’entreprise n’intervient que sur un marché restreint : un produit ou une gamme de produits. On la trouve dans les PME.
Avantages : Une certaine sécurité due à la compétence, l’absence de dispersion.
| Inconvénients : |
Une certaine vulnérabilité ; le marché peut être envahi par un concurrent très puissant (Ex : une entreprise japonaise).
La saturation du marché.
Une évolution brusque de la demande.
Repose sur une réflexion sur les produits, les marchés, et leur mode de contact.
Ex : la phase de vie des produits.
Etudie le positionnement du produit.
Oblige à une remise en cause permanente pour s’adapter.
Correspond à un groupe dont les activités sont séparées, les clients différents.
Ex : L’Oréal, Lesieur.
Prendre l’initiative sur un terrain choisi + prendre une avance sur les concurrents.
Comporte les risques de la nouveauté, il faut donc que l’entreprise soit constituée d’un groupe d’hommes au travail performant.
Rester sur ses positions.
Suit ou limite la concurrence.
Pas de risques.
Un danger : prendre du retard sur la réalité.
Doctrine basée sur une prévision.
Pour qu’elle mérite confiance, il faut qu’elle soit sérieuse.
Moyen efficace de se projeter dans l’avenir.
Permet de prendre des risques en les évaluant.
Inconvénient : peut mener à la rigidité.
C’est le contraire de l’offensif.
Permet une meilleure adaptation à l’imprévu.
Nécessite des précautions et de la souplesse dans la mise en œuvre.
Il faut donc un excellent contrôle.
Mise sur la compétence.
Ex : formation pointue.
Disperse les risques et les minimise.
Risque : danger de dispersion, d’incohérence dans l’entreprise entre les activités, voire risque d’incompétence.
Exige une bonne communication dans le groupe.
L’assumer est toujours un risque.
Le conservatisme permet de capitaliser sur le passé, de profiter des acquis mais danger de l’immobilisme.
On s’en soucie après le présent et le possible.
Le maîtriser, c’est prendre des décisions.
Il faut choisir entre des possibilités en projetant dans le futur les conséquences d’une action donnée.
Il faut assumer le risque de l’incertitude.
être bien adaptée à l’entreprise
Eliminer les projets non conformes aux objectifs de l’entreprise,
politique de l’entreprise et moyens de l’entreprise.
RQ : Pour faire des économies, les entreprises ont recours à des
cabinets.
Cohérence interne par rapport à la vocation de l’entreprise et de ses
moyens.
RQ : moyens primaires : machines, finances, locaux, marchés,
motivation des personnes.
La motivation de l’entreprise n’est pas palpable.
adaptation à la situation
Ex : condition du marché, climat social interne / externe.
aptitude à tirer partie des ressources de l’entreprise
vérifier le degré de risque d’une stratégie
Ex : Risque financier, technique (facile), humain, global (pas
facile)
mesurer la durée de référence et d’application
On prend des risques pour combien de temps.
Demande une culture générale.
réalisme des informations
Ex : honnêteté intellectuelle.
Proposer des tactiques avec leur critique.
Ex : pour un nouveau produit, le créer dans l’entreprise ou le sous-traiter ?
Ce sont 2 tactiques différentes.
Comment faire ?
| Possibilité matérielle de le faire |
| Le coût |
| la vitesse d’exécution |
| synergie avec l’ensemble de l’entreprise. |
Correspond aux différentes possibilités.
Ils sont quantifiés.
On les accompagne d’une analyse critique qui aide au choix. (Avantages et inconvénients).
Doit être formalisé sous la forme qui convient (Ex : réunion)
C’est une base sur laquelle on s’appuie pour assumer le risque.
On peut l’annuler et recommencer mais pas rester dans le flou.
Quand tout a été décidé, il faut en programmer l’exécution.
C’est l’objet des plans.
On y trouve :
C’est le document global qui précise le système organisé d’objectifs pour une durée fixée.
Il précise les recommandations de politique et de tactique.
Il réparti les ressources sous forme de budgets.
| Fourni toutes les informations sur l’équipement, personnel, finances, structures pour mener à bien cette stratégie. |
| Les budgets annuels répartissent chacune des ressources suivant les exercices annuels. |
| Peuvent varier suivant les secteurs. |
| Il faut traduire dans le document comptable l’exécution des politiques d’investissement, financement à long terme, de recrutement, de formation, d’affectation du personnel. |
| Ne pas séparer préoccupation technique du management. |
Va plus vers l’exécution des taches.
Budgets annuels affectés aux différents services.
Précisent des objectifs à atteindre annuellement et à terme plus ou moins long.
Précise les objectifs, les orientations choisies concernant les produits.
C’est le plan le plus important.
Ex : implantation sur un nouveau marché, acquisition d’entreprise, nouvelles recherches à entreprendre, licences ou brevets à acquérir.
Consiste à suivre la stratégie en cours pour détecter les infléchissements (favorables ou pas) pour proposer les modifications nécessaires.
On applique la stratégie
RQ : Une stratégie bien pensée peut être mise en œuvre de façon non
efficace : problème de gestion.
Peut venir d’une mauvaise communication.
Mettre en cause la stratégie
Si la stratégie obtient le succès, oblige à un changement.
L’échec de la stratégie peut obliger à une révision profonde.
Observer les réactions de l’environnement au plan des moyens : publicité, promotion...
Prendre des décisions socio-administratives
Leur succès ou échec peut mener à changer la stratégie.
La résistance des groupes au changement
La durée du diagnostique
Une stratégie est valable pour un temps donné.
Le contrôle
L’efficacité, les actions de l’entreprise donnent lieu à un contrôle qui
met en évidence les prévisions du plan.
| Politique, stratégie, tactique, objectif, but |
| Action, décision |
| Moyens |
Une entreprise a une vocation (nette / floue, connue / inconnue, unique / multiple).
L’entreprise exerce cette vocation dans un champs d’action (secteur professionnel,...)
L’entreprise s’y fixe un sens d’action vers un / des but(s), atteints par une série d’objectifs.
Pour les atteindre, l’entreprise décide d’un ensemble d’actions coordonnées : la stratégie.
Celle-ci est menée d’une manière concertée : la politique.
Les moyens doivent être cohérents : la tactique.
L’exercice de l’entreprise dans un champs d’action : le métier.
| Sens général : |
Décision, contingent. Tient compte des contraintes et de la réalité.
Manière concertée de conduire les affaires.
| Sens plus restreint : réponse spécifique à une catégorie de situation donnée (ex : politique de rémunération des heures supplémentaires, politique de prévention des accidents de travail). On parle des politiques de l’entreprise. Intérêt : elles dictent les décisions à prendre. |
| Sens large : ensemble des buts que se fixe l’entreprise. On parle de la politique générale de l’entreprise. |
en fonction de sa vocation, de ses habitudes, de son climat, de ses ressources, l’entreprise va adopter pour atteindre ses objectifs une manière concertée de conduire ses affaires, c’est sa politique, son projet partagé.
| Décision valables pour l’ensemble de l’entreprise dans son évolution à long terme. |
| L’ensemble des règles directrices pour prendre des décisions. Inconvénient : qui dicte les règles ? |
| L’ensemble des actions coordonnées en vue d’une victoire. |
RQ : Dans l’entreprise, ça reste flou. Ex : dans les affaires,
englobe la notion de tactique.
ne pas confondre stratégie et planification (c’est une gestion du temps).
C’est une programmation dans le temps de l’exécution des décisions.
C’est un outil pour mettre en œuvre la stratégie.
C’est l’ensemble des moyens coordonnés que l’on emploie pour parvenir à un résultat.
Elle est plus ou moins complexe selon les objectifs.
Il faut qu’elle soit variable selon les résultats à atteindre.
C’est ce que l’on tente d’atteindre, ce à quoi on se propose de parvenir.
C’est un but précis que se propose l’action.
L’objectif est précis, quantifié.
Ils fixent des niveaux de performance (rémunération, qualification,...)
C’est la manière choisie par l’entreprise pour accomplir sa fonction socio-économique positive.
Prendre une décision, c’est choisir entre un certain nombre de possibilités ou en créer de nouvelles pour obtenir le résultat souhaité : la préoccupation stratégique.
PB : Ca revient à projeter dans le futur les conséquences des actions d’aujourd’hui. Or le futur n’existe pas car c’est le but stratégique.
Les conséquences des actions d’aujourd’hui sont seulement probables, ce sont les objectifs.
Il faut assumer le risque de l’incertitude.
On ne peut l’éviter : c’est la vocation entrepreneuriale.
| Définir les buts, les contraintes : bien connaître les champs d’action. |
| Imaginer les solutions possibles : réflexion tactique. Il faut diminuer le risque de l’incertitude. |
connaître les politiques de l’entreprise permet d’évaluer les performances espérées de chacune des solutions.
Il faut prendre la décision à temps : la planification.
Ensuite, il faut assumer le risque de l’incertitude.
La décision doit rentrer en vigueur.
On va préparer et réaliser une information détaillée sur le projet.
On va mettre en place les structures et les moyens (= gérer), assigner les taches, objectifs, missions, fonctions (= intégrer), veiller à la bonne exécution du projet (= motiver).
On contrôle l’efficacité de l’action (= contrôle stratégique).
Permet de tirer les leçons du contrôle.
Contrôler, c’est s’assurer que les choix effectués, actions menées conduisent au résultat escompté. Ce n’est pas un simple examen, c’est un processus régulateur permanent des projets, démarches, choix.
Le contrôle régule l’animation de l’entreprise en permanence.
Contrôler, c’est vérifier, guider (compétence de commandement), réguler les résultats pour atteindre des résultats positifs.
RQ : Résultats =/= objectif. Il y a des résultats négatifs et des résultats positifs mais tous tendent vers l’objectif.
Le contrôle est un processus d’aide (=/= sanction). Il est perçu dans la société comme négatif (peur du gendarme), il y a donc un paradoxe.
C’est un processus basé sur l’observation du passé pour prendre pied dans le futur. C’est un processus actif (du passé vers le futur) et réactif (entraîne des corrections).
Pour exercer le contrôle, il faut des managers : des gens compétents. C’est la compétence qui permet d’exercer un pouvoir, un contrôle.
Le technicien est occupé, il accompli des actions. Le manager est préoccupé, il s’occupe à l’avance. Le management permet de passer du passé au futur, c’est se préoccuper.
Dans l’entreprise, on trouve 2 types de systèmes :
- des systèmes conjoncturels et de procédure : ils sont statiques
- des systèmes de contrôle : ils sont dynamiques, cela permet à l’entreprise d’évoluer, concerne la modification de la structure de l’organisation.
L’idéal est que les 2 systèmes se rejoignent, quand chacun est préoccupé.
Analyse du contrôle suivant différents axes :
Information ® Analyse et traitement ® Critères rationnels et irrationnels ® Décision ® Action ® Contrôle ® Information ® ....
| Rationnels Analyse marketing, examen du droit d’un contrat... |
| Irrationnels Management, intuition... Permet de faire l’économie de méthodes rationnelles. |
| A posteriori Mesurer l’écart entre le résultat obtenu et l’objectif souhaité. Puis on prend les mesures correctives nécessaires. |
| Concomitant, permanent Permet à l’aide de tableaux de bord la marche de l’entreprise et de vérifier la performance par rapport à ce qu’on souhaite, à tout moment. On n’attend pas, on prend les mesures dès qu’elles sont nécessaires. |
| Anticipé Par tableau prévisionnel. Les projets sont bien décrits. L’action corrective est faite avant même qu’une étape soit terminée. On contrôle l’entreprise dans sa trajectoire. Positif : entreprise réactive. Négatif : le personnel doit être d’accord pour cette réactivité. |
| Occasionnel, périodique On cherche à détecter des exceptions. Peut contrôler l’efficacité du contrôle, de prendre des mesures exceptionnelles, dynamiser l’entreprise : c’est le management par l’exception. |
| Le contrôle tout ou rien, le contrôle mécanique L’opération ne peut être faite qu’après avoir passé avec succès un filtrage. Entraîne une lourdeur. |
L’information traitée, analysée permet d’établir les valeurs normales en vue de la planification et du contrôle.
En s’appuyant sur les valeurs normales, on a les critères de décision.
L’efficacité du contrôle dépend de la qualité des valeurs normales, c’est à dire de la qualité de l’analyse et du traitement de l’information.
Les valeurs normales constituent la norme, elles fixent les objectifs.
Les valeurs normales sont des standards d’efficacité. Ex : Si le personnel n’est pas motivé, on accepte les mauvais résultats comme la norme.
Recueille l’information sur les périodes antérieures à celle dans laquelle on va décider, des informations sur la technique, les produits, les marchés, le plan d’action de l’entreprise.
Découle de la vie de l’entreprise, des objectifs généraux ou particuliers de l’entreprise.
Découle des moyens dont on a destiné la mise en œuvre dans le cadre d’une politique.
Découle de l’environnement.
Tint compte du contrôle.
Permet d’évaluer le réalisme des informations et la probabilité d’atteindre les objectifs : c’est mesurer le risque.
| Contrôler C’est le travail du management. Différent suivant commandant ou serviteur. La dialectique du commandement n’est pas évidente. Il y a des travaux à accomplir pour obtenir des résultats. Gérer, c’est agir pour atteindre des résultats positifs. |
| Quelles actions pour gérer ? |
| Informer Intégrer toutes les actions et les faire comprendre. |
| Communiquer Faire connaître et comprendre la procédure d’intégration des données. |
| Animer Obtenir une adhésion volontaire et sincère. On facilite la communication inter-personnes et inter-hiérarchies. Relier les intérêts des individus, du groupe, de l’entreprise à des intérêts généraux. Réajuster continuellement la motivation en examinant les résultats. |
| Participer Permettre à chacun d’exercer son métier. Entretenir / créer un climat de travail productif, dynamique et amical. Pour exercer son métier, on a besoin d’auto-développement individuel. |
La délégation des responsabilités impose un contrôle dans la mesure où les décisions vont se disperser.
En contrepartie, la qualité du contrôle va permettre un meilleur accès au résultat, un meilleur autocontrôle (évite les dérives qui entraînent de mauvais résultats).
Précautions à prendre :
- Tenir compte du niveau d’aspiration, de culture des travailleurs, être en équilibre avec la culture de l’entreprise.
- Travailler sur les variations de la performance d’une période à une autre plutôt que sur les valeurs absolues. Permet de s’inscrire dans l’histoire de l’entreprise et donc dans la vie réelle.
RQ : La comptabilité est différente, elle fait un bilan actuel de l’entreprise. Ce qui est intéressant c’est l’évolution, pas les chiffres.
- Se rappeler que l’objectif du contrôle est la motivation. Pour obtenir la participation, on a besoin des mesures fiables, d’objectif réaliste, d’une grande communication, d’actions efficaces.
La participation repose sur des méthodes. Ex : négociation des standards. Repose aussi sur le jugement de spécialistes reconnus.
| Le contrôle a une connotation négative dans notre société, mais en fait, il améliore l’efficacité et c’est un facteur d’intégration et de motivation car il oblige à plus de réalisme. |
| Ex : La responsabilité de direction Le contrôle met en évidence les résultats. Oblige à se projeter dans l’avenir en essayant d’apprécier les effets d’une décision. Le contrôle stimule la planification et la réflexion politique et stratégique. Le contrôle fait prendre conscience d’événements qu’on voudrait parfois se dissimuler. Il oblige à situer les acteurs (qui a fait quoi), les coordinateurs, les responsables. Il rétabli les responsabilités à tous les échelons hiérarchiques. On peut donc déléguer facilement, décentraliser. Il oblige finalement à animer, motiver et intégrer les personnes (=/= machines, finances). |
| Ex : La fonction marketing Si on contrôle cette fonction, on est obligé de se tourner avec réalisme vers le marché (adéquation du produit aux besoins, nécessité / efficacité d’une publicité ou promotion, efficacité de la communication.) |
| Ex : La fonction finance Son contrôle oblige à prévoir, planifier, rentabiliser, prendre des risques avec réalisme. |
| Ex : La logistique Son contrôle oblige à l’utilisation rationnelle des moyens, l’innovation, l’actualisation des moyens, la récupération du temps gagné. |
La portée concrète du contrôle, c’est le réalisme.
Provient de préjugés.
Idée du contrôle policier, surveillance tatillonne, inspection tyrannique, inquisition (les sanctions peuvent être graves), méfiance (on n’a pas confiance), perte de temps, bureaucratie.
- Dépendance et soumission : On est apathique, absent. Entraîne la perte du dynamisme.
- Rébellion : Conséquence : mauvaise ambiance.
L’esprit peut être motivant dans le cadre de l’élaboration d’un objectif.
Il est paralysant s’il ralenti les décisions ou insiste sur la responsabilité en cas d’échec.
Le contrôle peut rendre les gens timorés, malhonnêtes (ex : truquer l’information).
Si on contrôle à trop long terme, on oublie les impératifs de chaque objectif. Si c’est à trop court terme, on oublie la prévision.
Il faut rester modéré dans les procédures de contrôle.
C’est la première chose dans les préoccupation du manager, c’est au second plan dans la vie de l’entreprise.
Il faut donc déléguer pour ne pas donner trop de poids à un certain contrôle.
S’il est bien réparti, on peut aller vers l’autocontrole.
RQ : L’imprévisible existe et il doit être considéré comme tel.
| Les bases du contrôle |
| Une structure hiérarchique contrôlée dans sa production le contrôle ou la structure sont renforcés en cas d’écart par rapport aux normes. Le supérieur commande, l’exécuteur exécute (responsabilité, obéissance). |
| La division du travail, spécialisation des taches la structure renforcée créée des catégories socio-professionnelles étanches. On arrive à un racisme par catégorie socio-professionnelle. On débouche sur un travail de médiocre qualité. |
| Les critiques |
| Asservissement des hommes |
| Pas de participation |
| Les échanges interpersonnels sont difficiles |
| C’est seulement l’autorité hiérarchique qui assure la cohésion du groupe |
| Les propositions pour avancer |
| l’ACT (Amélioration des Conditions de Travail) Défaut : les personnes attachés à l’ACT sont considérées comme des ethnologues, ils essayent l’obtention d’une meilleure production, pas des meilleures conditions de travail. |
| la DPPO (Direction Participative Par Objectif) S’appuie sur la recherche en relation humaine. Devenu DPO (Direction Par l’Objectif), qui est devenu un moyen de coercition, d’abord doux (jeux) puis rude (compétition). |
| La recherche en marketing On étudie le besoin pour coller au marché. A dégénéré en désir de s’imposer au marché : créer le besoin et non en satisfaire un déjà existant. |
| Les entreprises d’état Taylorisme sublimé. En faire des modèles d’organisation pour atteindre les objectifs des plans. Rendement économique et humain faible. |
| Principes |
| Confiance assure intégration et cohérence du groupe d’hommes au travail. |
| La décentralisation. L’entreprise est un ensemble de groupes pour favoriser les initiatives et la participation. |
| 2 critiques |
| Risque d’angélisme dans un monde difficile. Rester réaliste. |
| La bonne ambiance ne suffit pas pour une bonne motivation. |
| Intérêt : Provoqua la réaction forte au Taylorisme. |
| Principe Définir l’entreprise en termes de valeurs mesurables. Ensuite on peut les traiter mathématiquement : faire des modèles mathématiques de l’entreprise. |
| Intérêt : Rationnel et logique. |
| Inconvénient : |
| Sombrer dans la tyrannie du rationalisme et oubli du facteur humain. |
| Incapacité à se projeter dans l’avenir : on peut quantifier le passé, pas le futur, ce qui fait peur. On ne peut assurer l’incertitude, risque financier. |
| Principe Satisfaction des membres de l’entreprise essentielle pour une bonne participation. La communication est un facteur vital dans l’entreprise. Le management revient à gérer les conflits, mais toutes les parties doivent être satisfaites. |
| Intérêt : Le rôle des hommes est mieux perçu. |
| Inconvénient Les aspects techniques peuvent être négligés. La psychologie ne tient pas assez compte des personnes. Les groupes peuvent écraser l’individu. |
| Principe Observer les faits, accumuler les expériences et en tirer les leçons (rechercher le profit maximum). Risque que le profit devienne une religion. Il est inutile de décentraliser : mettre les hommes au contact des faits. On obtient ainsi naturellement une atmosphère de compétition et de créativité. Mais devenu la compétition à tous prix. |
| Intérêt : Efficacité et productivité. |
| Inconvénient |
| La morale, la culture sont ignorés |
| Usure et exploitation des individus |
| La religion du profit, de la compétitivité, guerre économique |
| Principe l’entreprise est un ensemble de systèmes et de sous-systèmes en interaction et les échanges sont les facteurs vitaux de l’entreprise. |
| Intérêt |
| On arrive à analyser le fonctionnement des systèmes de manière rationnelle. On peut déterminer l’utilité des systèmes. |
| On peut modéliser l’entreprise, mieux analyser l’entreprise dans chacun de ses rouages, adapter les méthodes aux systèmes considérés. |
| L’entreprise doit s’humaniser pour obtenir la qualité désirée. |
| Il y a synergie entre les progrès sociaux et les progrès économiques. |
| L’entreprise a besoin de progrès technologiques et d’innovation. |
| Réactivité et flexibilité sont nécessaires pour une entreprise. |
| Il faut former des managers en masse. En même temps, il y a une promotion des études courtes et pas d’embauche pour ceux qui ont trop de diplômes. |
Le contrôle - vérification.
Confié à l’encadrement. La vérification repose sur des postulats.
| Il faut une vérification quantitative (cadence, productivité, rentabilité). On débouche sur des systèmes comptables. On est amené à la parcellisation des taches. |
| Le contrôle va rechercher systématiquement des erreurs. D’où la notion de responsabilité, qui dévie sur la culpabilité. L’autorité est accompagnée d’une responsabilité qui amène la culpabilité de l’exécutant. Le résultat de ce contrôle : vue mécaniste qui se renforce par elle-même de sa certitude, de la soi-disant neutralité de l’information. |
Le contrôle sert à orienter les actions collectives. On arrive à une certaine efficacité.
Inconvénients : Mène au travail à la chaîne. C’est toujours une relation mais elle n’est plus humaines (machines).
| Mc Grégor : La théorie X (1940) Principe : L’homme éprouve naturellement de l’aversion pour le travail. Pour le faire travailler, contrôler et punir, menacer, contraindre. Rejet des responsabilités par les travailleurs. Cycle vicieux : si rejet, plus de contraintes. |
| Maslow : analyse des besoins (1950) |
| Mc Grégor : La théorie Y (1960) L’homme aime travailler comme jouer. S’il est responsable, il assure l’autocontrôle. L’homme aime les récompenses. L’homme recherche les responsabilités. La population est astucieuse et l’entreprise n’emploie que partiellement ce potentiel. |
| Le modèle japonais (On ne peut en tirer profit en occident) |
Mettre en évidence l’écart entre le résultat obtenu et le résultat désiré et chercher un processus pour réduire cet écart.
Pour cela, le contrôle va définir des normes, les comparer au résultat et proposer des solutions.
Il faut que les corrections portent sur la réduction des écarts ou sur la révision des objectifs.
Ce type de contrôle est efficace sous conditions.
Il dépend de l’intuition des personnes qui exercent ce contrôle.
Un tel contrôle exige une bonne ambiance pour avoir confiance dans la norme, dans les corrections proposées.
(= qui sert à la découverte)
C’est un contrôle qui engendre de l’expérience.
Il faut que l’entreprise soit conçue pour trouver les solutions aux problèmes auxquels elle peut être confrontée.
Il faut au groupe d’hommes au travail : stratégie, buts, projets, information, matière première (matérielle et immatérielle), animation, motivation, organisation, esprit d’entreprise. Tout ceci engendrera un résultat.
| Les connaissances scolaires augmentent et se répartissent dans la population rapidement. |
| La diffusion de l’information qui fini par tisser une culture à l’aide du temps. |
| Il y a un potentiel culturel important qui se développe rapidement et d’autant plus que l’on a un point de vue, des organisations heuristiques. |
| Les travailleurs ont des désirs qui se précisent : une organisation
vivante, une utilisation des compétences propres à chacun, la
transparence. Or, la réalité est différente : structures bétonnées, travail parcellaire, catégories socio-professionnelles étanches, travail de médiocre qualité, surexploitation des travailleurs. Résultat : désintérêt pour le travail et l’entreprise, démotivation, frustration. |
Le social n’est pas privilégié. Mais le social entraîne le résultat financier.
L’entreprise n’utilise pas les qualités humaines. L’entreprise ne compte que sur les machines, la qualité technique. Paradoxe productivité - emploi.
Le technique = augmentation de la productivité = baisse des hommes = baisse de la compétence, imagination, créativité = perte de l’esprit d’entreprise.
L’entreprise a une structure rigide alors que l’environnement dote de la flexibilité, de la réactivité.
Les entreprises sont envahies par la bureaucratie (réglementation, informatique)
L’entreprise est perçue comme une source de profits. En fait, l’image de l’entreprise c’est la crise.
Il faut qu’il réussisse à échanger :
- des messages (échange des consignes)
- réciproquement information, réflexion qui vont susciter compréhension et confiance mutuelle
- obtenir un comportement positif : le comportement motivé. Sert à effectuer un changement.
C’est ce qui préoccupe la structure.
Permet l’animation du groupe d’hommes au travail.
C’est mettre en œuvre les moyens de l’entreprise, effectuer les taches, exécuter les fonctions, permettre à chacun d’avoir des responsabilités et d’exercer ses compétences.
Le pouvoir, c’est la possibilité de faire son devoir.
Sert à atteindre des résultats.
Pour cela, il faut :
| Autorité c’est le droit de donner des ordres, de faire des recommandations. Basé sur une compétence reconnue. |
| Délégation c’est attribuer à chacun une part du travail total avec un pouvoir suffisant pour l’accomplir. |
| Décentralisation C’est la délégation du travail de direction. |
Autorité, délégation et décentralisation permettent de motiver et d’animer la structure.
Cause : plaisir de travailler ou bonne décentralisation.
Tout repose sur l’idée de responsabilité.
Atteindre des résultats, c’est laisser la responsabilité de chacun s’exprimer.
Le contrôle :
| permet de collecter l’information |
| motive à s’informer |
| précise dans l’information les domaines utiles et la nature des informations utiles, les délais pour le recueil de l’information, l’urgence réelle, l’importance de l’information. |
| permet par l’expérience une analyse critique des méthodes d’information. |
| permet de gérer l’information (= budgeter, planifier, décider, choisir, agir). |
Le contrôle fourni les critères pertinents d’analyse.
S’appuie sur l’expérience, donc l’analyse de l’information va être réaliste.
Permet la critique constructive des méthodes de traitement de l’information.
On s’oriente vers des résultats positifs (mesurés par l’utilité de la donnée fournie) concernant le coût, les délais, la fiabilité, l’usage réel de l’information.
Permet de vérifier son aptitude à la prise de décision.
Peut mettre en évidence les points délicats de l’entreprise.
Déterminer, mesurer les facteurs de risque.
Renforcer sa vigilance autour de l’impondérable.
Permet de voir de manière réaliste ce qui découle de la pure logique et ce qui découle du management (irrationnel).
Montre les nœuds de décision : où prendre une décision, quand, à propos de quoi, qui doit prendre la décision, qui la prend réellement, comment informer, ordonner ?
Montre la nécessité de décider.
Motive à la décision aussi bien les décideurs que les exécutants.
Par l’analyse critique, le contrôle va récupérer le résultat de l’action et la transformer en compétence, critère de motivation.
Le contrôle va influencer l’efficacité formelle de l’action en augmentant la probabilité que la décision soit bonne.
Le contrôle motive à l’action car on a confiance dans les normes sur lesquelles s’appuient les décisions, d’où confiance dans les décisions et dans la structure.
Le contrôle motive à l’action par l’information des résultats antérieurs, le désir des résultats futurs.
Le contrôle oblige à une réflexion critique sur l’action ou sur l’entreprise en général.
Permet de transformer de simples actions professionnelles en expérience professionnelle qui devient de la compétence.
A titre collectif, l’ensemble des compétences individuelles = culture d’entreprise.
La transformation du faire en savoir-faire, individuel ou collectif, c’est la compétence.
On y trouve la notion de métier.
Le savoir entraîne la confiance. On passe grâce à cette confiance du savoir faire au savoir être.
Savoir, c’est arriver à atténuer la peur de l’inconnu, aborder le futur.
Le savoir-être va permettre d’orienter l’action, il autorise certaine action avec des gens qui ont confiance et en qui on a confiance.
Le savoir-être va simplifier les réalisations. On peut se projeter dans l’avenir sans se garantir, ce qui rendrait la structure rigide.
Le savoir-être permet l’analyse et la décision car on peut faire l’économie d’analyses trop complexes. On s’appuie sur l’art du manager.
La confiance entraîne l’envie d’entreprendre. Si on sait être, on va avoir envie d’être. S’il y a envie partagée d’entreprendre, on peut accepter le risque car on sait que chacun est vivant. On cherche non plus à vivre mais à bien vivre.
On est motive, c’est l’esprit d’entreprise.
On le motive en permettant par un bon contrôle aux personnes de savoir être.
Entraîne l’imagination et la créativité.
L’efficience quand elle est exercée sur l’entreprise, c’est l’efficacité.
L’efficacité est une expression équilibrée du dynamisme des individus et des groupes.
Décider, contrôler, c’est le fait des hommes.
Donc, il vaut mieux que les hommes soient en bonne forme : il faut qu’ils vivent normalement dans l’entreprise.
| Fixer des standards qui vont être les points de référence. |
| Mesurer et communiquer le résultat pour avoir une réaction, qui deviendra l’objet du management. |
| Entreprendre l’action corrective. Quand on corrige, il faut être astucieux, savoir ce qu’on doit corriger. Modifier l’objectif s’il n’est pas réaliste. L’action peut être légère ou très forte. Regarder si la correction est adaptée à la conjoncture. Elle doit être rapide, pertinente, modérée, publiée (vérifier qu’elle est annoncée, connue, comprise, acceptée, désirée). |
Dépend de la nature de ce qu’on contrôle.
Différent si c’est un projet, une opération, une stratégie...
Dépend de l’importance du contrôle (certitude ou risque).
La répétitivité joue (contrôle de routine ou exceptionnel).
Détermine les procédures de contrôle, l’état d’esprit du contrôle sur la gestion.
quand c’est répétitif, on automatise.
Avantage : contrôle bien fait.
Inconvénient : quand la fonction contrôle s’éloigne du groupe d’hommes au travail.
Comment la gérer :
| Il peut y avoir des services spécialisés. |
| Le contrôle de gestion : on a des services de contrôle et l’autocontrôle échappe à chacun. |
| Idéal : autocontrôle de l’organisation. Chacun contrôle ce qui est du domaine de sa compétence et de sa responsabilité. |
| Le contrôle de direction général : assurer la protection et la
sauvegarde du patrimoine. Assurer la qualité de la performance de l’entreprise.
Assure l’application des règles. Procédure : organisation. Il y a des règles de procédure, politiques, des plans. |
| L’audit interne ou externe. L’audit propose des recommandations, permet un diagnostique. C’est une vision extérieure. Permet un questionnement à propos du service. |
Déléguer impose des contrôles.
Mais en contrepartie, la qualité des contrôles augmente la délégation et la décentralisation.
Plus l’accès au résultat du contrôle est facile, meilleur est l’autocontrôle.
